如何有效设计绩效管理的KPI?

  • 分类:HR视野
  • 作者:范珂
  • 来源:行走的帆
  • 时间:2019-05-29 15:34
  • 访问量:54

如何设置好公司的绩效KPI,真正推动业务目标实现?

如何有效设计绩效管理的KPI?

如何设置好公司的绩效KPI,真正推动业务目标实现?

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  • 作者:范珂
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  • 时间:2019-05-29 15:34
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文章转载自:微信公众号  行走的帆

作者:范珂

 

虽然OKR是时下热门的话题,但是我观察自己身边打交道的公司,用KPI做绩效管理的还是居多。但是问题就在于,很多公司在传统绩效管理的KPI设置上,依然存在诸多不理想的问题。如何设置好公司的绩效KPI,真正推动业务目标实现,下面几点是我最近接触到一些客户公司后的感受:

 

1. 绩效指标的聚焦

 

在所接触到的公司中,我发现大部分的一个共同点都是绩效指标不够聚焦:KPI数量少则6-7个,多则高达10个。放一堆KPI,看上去好像个个都重要,到最后就变成了都不重要。员工精力有限,KPI多了,无法处处兼顾,貌似什么都抓,实际却是无法抓到重点。

 

一般经验值是KPI数量不要超过5个,无论部门而言还是个人而言,都是如此。管理上有个二八原则,80%的工作价值来自于20%最重要的工作。KPI越少就越容易帮助员工聚焦于当期需要完成的优先事项。

 

我见过一家客户,因为今年头两个季度的主要任务是要解决分公司团队扩张问题,然后HR设置的阶段性KPI就两项:招聘到岗率和新员工留存率。这样就较好地解决了让员工聚焦主要目标的问题。

 

2. 绝对指标和相对指标

 

常见的绩效指标如销售额和利润额都属于绝对指标。自己干得好不算好,跟市场比干得好才算真正好。相对指标就是用来和别人相比较你做得怎么样。以前我在汽车销售行业,公司在考核销售业绩时会有一个指标叫市场占有率,这就属于相对指标。在某个年度,原定的销量目标干得还不错,但是假如市场增长超过了公司的增长,说明你干得还是不够好。

 

我工作过的一家半导体公司上市公司,早期在长期激励的考核指标上主要采用的是绝对指标,比如资产回报率和每股净利增长。后来增加了一项长期激励,叫基于绩效的限制性股票单位(Performance-based Restricted Stock Unit, PRSU)。为了更好地对标同行,在这项激励中引入了一个新的KPI:公司股东回报相对于半导体产业市场指数回报的增加值。

 

具体计算公式是:PRSU实际兑现数量=  100% + (公司股东回报- 半导体市场指数回报)X 2)

 

前两天遇到一家公司,也是在对销售人员的绩效指标中设计了一个针对指定竞争对手的KPI:销量增长比对手多5%,得10分;比对手多10%,得20分,以此类推。

 

3. 公司指标和个人指标的关系

 

在处理公司指标和个人指标之间关系的时候,有两种做法:一种是指标相加,绩效结果= 公司指标X 权重+ 个人指标X 权重+ ... 。这种情况下,哪怕某个指标不理想,另一部分指标依然有效,最后还能拿到不错的收益。

 

还有一种是指标相乘:绩效结果= 公司指标X 个人指标。这种设计对员工的激励性和鞭策性更大。公司表现好,但是员工表现差,给员工带来的是呈倍数的损失,反之也然。

 

我之前还遇到公司把部门的指标也乘进去,变成了:绩效结果= 公司指标X 部门指标X 个人指标。这样做相对麻烦一些,因为HR还需要在部门之间重新分配奖金池。对于强调无边界互相协作精神的公司,这可能会有违公司文化导向。

 

如果一定要区分部门之间绩效好坏,又该如何做呢?一个方法是:依然采用(公司指标X 个人指标)的方式,但在部门之间重新分配绩效结果比例。绩效完成得好的部门,绩效为优的员工比例增加;绩效完成不佳的公司,绩效为优的员工比例降低。

 

4. 过程跟踪

 

绩效指标完成了,只代表绩效设计工作完成了一半,剩下的还需要对绩效完成情况实时追踪。

 

平时制订的绩效指标大都属于滞后性指标,比如销售额和利润率。如果期末看到这类指标不达标,想采取措施补救,也已为时已晚,无济于事。这时就需要制订出前瞻性的指标,用于实时的绩效跟踪,并在绩效出现问题时,方便随时采取措施予以纠正。

 

我之前工作的一家公司,有一段时间客户投诉问题严重积压,到最后甚至开始影响到了公司的正常销售业务。后来公司由高级副总裁挂帅,组建了一个跨部门工作小组,每周一早上开会讨论积压的客户投诉。在高层大力推进之下,只见原本长长的投诉清单短时间之内迅速开始缩短,最后只用了一两个月就完全把客户投诉数降到了可控范围内。这里用到的客户投诉问题解决进度,你就可以将其当成是一种前瞻性的绩效指标。

 

无独有偶,我后来经历的一家企业也用了同样方法来管理销售人员:有段时间客户投诉数量增多,而很多销售人员忙于完成销量和利润的KPI,要么是无暇顾及要么是左右推诿,导致客户对公司的满意度降低。后来总经理用了一个办法,每周滚动公布销售人员的未处理客户投诉数,同时每月末邀请未处理数量排前5名的销售人员来一起“喝咖啡”。这个办法也在一定程度上收到奇效,客户投诉开始被销售人员重视,并最终获得妥善解决。

 

总结:

 

企业在设计绩效指标时,一定要从公司整体战略出发,同时阶段性目标,既要有指标方便事后考核,也要有指标方便过程跟踪,从战略引领性、实际操作性和员工激励性等角度多管齐下,才有可能取得理想的效果。

 


 

 

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